以“成就作者代表作”为使命，以“创造有生命力的好产品”为价值主张的布克加BOOK+，已有多本新书出版上市，我们在这里为你一一分享。

在商业的进化历程中，新的时代意味着商业场景的变迁，也意味企业需要在新场景下演绎新的商业故事，但转场并不意味着更换主角。在商业进化这场大戏中，无论推进到什么场景，核心角色都不会改变，他们就是三体引擎——产品、客户和员工。

这三者何以成为商业进化的引擎？三个角色之间的关系又是怎么样的？

在布克加BOOK+策划出版的代表作《蝶变：商业进化的智能引擎》一书中，作者杨学成教授者从企业经营三要素——客户、产品、员工及其相互关系出发，为我们勾画出了未来商业进化的可能场景，并通过关系重联、智劳代算、数实共生、马赛克化四个动作，解读如何打造出企业的智能引擎，让企业之车在商业进化的浪潮之中可以高效行驶，甚至能够“自动驾驶”！

让我们一起打造属于未来的商业进化智能引擎，重塑企业价值创造逻辑！

《蝶变：商业进化的智能引擎》已在当当网正式预售，欢迎购买、分享，以下，enjoy：

编辑

叶赞李峄

每个时代都有每个时代的舞台。在第一次工业革命时期，英国人瓦特制成的改良型蒸汽机让人们一举摆脱了对水力、畜力和风力的依赖，获得了一种更加方便和更加强大的“机械力”，人类社会从此进入机器大生产的时代。在这个时代，产品的“含汽量”（制造过程消耗蒸汽动力的比例）是体现产品优势的重要指标，那些含汽量更高的产品将会更有优势。同样的道理，对于那个时代的人来讲，尽早适应蒸汽动力的人将更有可能成就一番事业，所以迈入职场的人应该有意识地选择“涉汽量”更高的行业才更有机会成功。

到了第二次工业革命，德国人西门子制成了发电机，电力驱动迅速替代蒸汽动力，五花八门的电器开始出现和普及，人类社会迈入电气时代。这个时候，人们必须完成从蒸汽思维到电力思维的转场，越能适应新时代，越能提高产品“含电量”的企业越有优势。而这个时代的事业机会，也都会以电力为中心，那些“涉电量”更高的行业更有可能率先胜出。

第三次工业革命以计算机的出现为代表，一切皆可计算，数据成为越来越重要的生产要素，尤其是随着互联网的普及，数据的流转可以光速推进，网器（具备联网能力的电器）正在替代电器，成为真正流行的物件。驱动机器的仍然是电力，但是指挥和控制机器的已经变为数据。这个时候，“含数量”将会成为产品成败的关键，而职业机会也开始在“涉数量”更高的领域蓬勃出现。

面对人工智能技术的发展，人类不得不再一次“转场”，未来人类的一切活动都将转场到以数据为基础的智能世界，脱离数据就会脱离真实，数据甚至会是最大的真实。在这样的情势之下，商业的进化引擎必将会被重塑，那些过去习以为常的做法将难登全新的舞台，只有那些能够与数据共舞的主体，才能成为新舞池里最闪耀的明星。

所谓转场，简单讲就是转换场景。正如我们看电影的时候，会发现不同的情节发生在不同的场景之下一样，转场就是同样的演员在不同场景下表演不一样的故事段落。拿到商业进化的逻辑来看，新的时代意味着商业场景的变迁，也意味着演员们需要在新场景下演绎不同的商业故事，但转场并不意味着更换主角。在商业进化这场大戏中，无论推进到什么场景，核心角色都不会改变，他们就是三体引擎——产品、客户和员工。我们所需要做的仅仅是，让这些角色们在新场景下演绎出更加有吸引力的故事。

这就需要说说人物关系了。产品、客户、员工，三个角色之间的人物关系并不复杂，只是个三角形，包括三对关系：产品和客户、产品和员工、客户和员工。如果加上关系的方向的话，也就有六种关系，如“产品和客户”关系区分为“产品到客户”和“客户到产品”，以此类推。为了简化表达，我们将三组关系标记为“品客”、“品员”、“客员”，然后再来详细加以考察。

一、品客

顾名思义，品客代表的是产品与客户的“关系”。注意，品客不是产品加上客户，而是指两者之间的关系。

产品与客户之间是什么关系呢？过去的商业书籍中有大量的内容来探讨产品与客户之间的关系。一则是从产品入手，认为产品是客户需求的解决方案，所以在设计产品的时候要充分吸收客户意见，在生产制造过程要确保产品质量，在销售环节要凸显产品优势，在使用环节要有售后服务和反馈，等等。另一个角度是从客户视角，认为客户要购买产品，通常需要经历几个阶段，先是“知晓”，就是知道有这个产品，再是“兴趣”，对产品产生兴趣，然后开始“搜寻比较”，最后下单“购买”和“使用”，等等。这两种思维，都承认产品与客户之间是有距离的——企业生产产品，客户表达需求，而营销则将产品与需求撮合匹配起来。这就是我们过去对品客关系的基本认知。

这个认知有错吗？直到现在应该都没啥大错，但要搁到未来，可能就会错得离谱。为什么？以互联网为母体的数据技术的普及，所带来的最大的改变是“距离的毁灭”。应该说，在万物互联的时代，世界上没有两样东西的距离会超过一条链接！我们之所以会承认产品与客户之间的距离，就是因为还有很多客户没有真正联入网络，还有很多产品并没有被网络整合。一旦客户和产品都具备联网能力的时候，那么两者之间的距离就缩短为一条链接的程度了。

有一些现象已经开始出现。你家里的电视已经联网了吧？如果你家里的电视可以联网，那是不是电冰箱、洗衣机、空调都可以联网？如果这些可以联网的话，那么你家里的所有电器是不是都有可能联网？也就是说，所有通电的地方是不是都可以通网？如果是，那请你想象一下你这个客户与产品的关系是怎样的？你这个“家人”与你的“家”的关系是怎样的？但凡你愿意花点时间思考一下的话，我想你会承认这将是一次十足的转场。

首先，你的家将不仅仅是一个物理空间的概念，在物理空间之外，一种数据网络会渗透进你家里的所有角落。你的一行一动，都会牵动这张数据网络，他们（我们完全可以不用“它们”来指代）注视你的一切，学习你的一切，想方设法理解你并拼尽全力服务于你。他们实际上跟你同居一室。

其次，你和传统产品的交互距离瞬间塌缩。原先需要你在网上或者线下购买，需要经历知晓、兴趣、搜寻、下单等不同的环节，而现在很可能就不需要了，你家里的数据大脑时刻都清楚冰箱里的食品储备状况，也完全了解你对各种食品的消耗水平，所以在冰箱任何一种食品出现短缺之前，这个数据大脑就已经妥妥地帮你完成了采购。甚至，数据大脑还会了解到你的健康状况以及你每天的营养吸收，他会帮你打理好你的一日三餐，保证让你吃得开心并且健康。这样一来，你和产品之间就只剩下“使用”这一个环节了。

第三，作为产品生产方的企业，营销工作的对象将不会是客户，而是客户的“数据孪生体”，也就是你家里的数据大脑。无论如何，他们都要搞定这个数据大脑，因为数据大脑已经代替你成了采购决策的中枢，他托管了一切购买和消费活动。这个时候，营销人员的工作重心，就转场到了“数据分析和算法理解”上了。所有的营销人员，未来都首先会是数据工作者。

第四，有没有可能让家里的冰箱与食品的原产地直连？当然可以。如果两者直连的话，那么生产过程与消费过程就有可能合二为一了。工业化时代将生产与消费硬生生变成了两个阵营，人们只能在工厂或农场从事生产获得报酬，之后在购物场所里花掉这些钱，货币是一个人在生产领域与消费领域跳跃的桥梁。但当生产与消费逐渐走向一体化的时候，我们还需要货币来弥合生产与消费之间的裂缝吗？我们消费自己生产的东西，还需要付钱吗？生产与消费的重新整合，让每个人都有可能成为“产销合一者”（pro-sumer），形成的将是一种新型的自产自销经济。

第五，当生产与消费借助数据重新整合的时候，产品与客户之间的互动关系随之改变。对于客户来说，产品不再是由企业这样的“他者”来生产出来的，而是自我需求的自然表达。所以，企业存在的目的是帮助客户把需求的满足表达为某种产品，并基于这种产品与客户进行持续的互动。也就是说，产品很可能不再是“制成品”，而是与客户需求共舞的“活体”。未来，产品不是生产出来的，而是被客户“种出来的”或是“养出来的”，并像生命体一样有机生长，活体产品将会越来越流行。

最后，当产品变成活体，或者称为“活品”的话，那么作为客户的我们到底应该如何与之相处呢？在这样的情境之下，商业该如何进化？我们还会在意产品的成本收益吗？那些为促进销售而准备的渠道体系还有没有意义？产品质量到底怎样把控？全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）和六西格玛（SixSigma）这样的理念还有没有指导意义？

以上对品客的一系列追问，可以帮助我们展望数字场景下的产品与客户关系。作为商业经营者，有必要提前着手，推动物理场景下的产品与客户关系向数字场景转场，且越快越好。

二、品员

品员指的是产品与员工的关系。在过去的商业体系中，产品是由员工设计并生产出来的，再由员工卖给客户。员工才是建造产品的工匠和接生婆。为了生产出更好的产品，企业通常会招募优秀的研发人员，借助研发人员的创意，一个又一个产品接连诞生。当然，也不是说每件产品的诞生都一帆风顺，恰恰相反，绝大部分的创意都会夭折，真正可以产品化的创意可能连三千分之一都不到。

退回到手工作坊时代，每件产品都是工匠手里制作出的艺术品，一般还会在成品上刻上工匠的名字，表明这件商品出自谁人之手。很多古代的城墙，每块城砖上都刻有制作这块城砖的工匠名字和产地，如今的手工艺品也有篆刻工匠名字的习惯。由此可见，工匠与产品之间的关系是十分紧密的，产品代表的是匠人的声誉，而匠人的手艺则决定了产品的实用价值和艺术造诣。当然，前提条件是匠人有能力对整件产品的质量负有全部责任。

进入工业化时代，产品生产改为流水线模式，一件产品的生产过程被拆解为很多个工艺环节，每名工人只负责一个或少数几个工艺环节，最终通过流水线把所有工艺整合起来。所以，这个时候没有任何一名工人，可以决定一件产品的所有制造环节，也就是说产品的质量不再取决于某一个人，而是整条流水线的系统协作。这样一来，就不再有工人的名字被镌刻在产品上，转而采用了一种集合式的称谓——品牌。产品上标注了品牌名称，用品牌这个抽象的概念来代表流水线和工人们的集体劳动。人们选择产品，不再注重出自谁手，而是在意什么牌子的。

从人名到品牌的过度，折射出产品与其制作者之间的关系变迁。作坊式是一个人负责单一产品的很多工序，而工厂式是一个人负责很多产品的单一工序。面向数字世界的转场，未来的产品与员工关系会是什么样子呢？具体情况我们还很难下定论。但有两点是肯定的：一是一个人仍然可以负责单一产品的所有工序；二是一个人仍然可以负责很多产品的单一工序。只不过，这两种方式与上述提到的作坊式和工厂式会有着明显的不同。

伴随着数字技术的发展，关于如何制作一件物品的思路也在发生改变。最为重要的技术进化就是3D打印。3D打印也叫三维打印、堆制造，或者增材制造，是一种以数字模型文件为基础，运用金属粉末或塑料等可粘合材料，通过逐层打印的方式来构造物体的一种成型技术。

相比于传统的生产工艺，3D打印至少有两大好处，一个好处是不浪费原材料，3D打印在生产过程中原材料是不断增加的，直到用原材料“堆出”成品，而传统工艺通常需要切削磨锉这样的加工工艺，每一步加工都会产生边角料，是一种“减料生产”工艺。

第二个好处是可以应对内部结构极其复杂的产品生产。传统生产工艺遵循“分解、生产、组装”这三大步骤，先把产品分解为各个零部件，然后让不同的零部件在不同的地方生产加工，再通过组装线组装起来。正是因为各个零部件可以在不同的地方同时生产，所以工业流水线才能获得生产效率，这种做法的实质是“以空间换时间”，也就是说牺牲了空间（各个零部件的生产都需要占据不同的空间），换来了时间（短时间内就批量生产出成品），这就是流水线的“效率之谜”。但想要获得这种效率的前提是，产品必须能够被分解为零部件。假如不能轻易分解，或者说一件产品是一次成型的且有很复杂的内部结构，那么流水线这样的生产工艺就无能为力了。3D打印技术却可以轻松应对，因为3D打印的设计逻辑是，先通过计算机建模软件对产品建模，再将建成的三维模型分区成一层又一层的横截面，即切片，最后计算机指导打印机逐层打印。所以在3D打印机的视角下，打印每一层切片的时候，需要应对的都是二维的平面，而不是三维的零部件。这样一来，二维平面可以一次应对的复杂度要比三维立体高出太多，叠加出来的产品就可以具备很高的内部结构复杂度。

有了这两大好处之后，3D打印技术有希望深度颠覆当前的制造业。举个例子，北京一家我去参观拜访过几次的3D打印企业——我们就用“大骨头公司”这个名字来指代，因为他们从事的业务是用3D打印技术生产人造关节，也就是人造骨骼。

在采用3D打印技术之前，大骨头公司是一家传统的人造骨骼生产商，通过雇佣工人用传统工艺来制作人造骨骼。我去参观的时候，跟他们的管理团队交流，我好奇是什么原因促使他们采用3D打印技术的。他们告诉我说，传统工艺生产人造骨骼，通常会面临“三座大山”，很难逾越。

第一座大山是模具难题。众所周知，传统工艺生产人造骨骼需要先做模具（产品或者零部件的凹造型），然后用模具来生产。但人体骨骼都是不规则形状的，甚至不同人同样部位的骨骼也都是不一样的，所以就需要针对每一根骨骼单独制作模具。别人是一次性开模具然后反复使用，但大骨头公司却每生产一件产品都需要单独开发一个模具，成本很高。这是第一个问题。

第二，模具准备好了之后，在实际生产过程中，传统工艺高度依赖于工人的经验，对于一些比较复杂的骨骼生产，工人的经验甚至要比任何机器设备都可靠。但工人的成长一般来讲需要三到五年，只有经过大量的实践练习之后才能成为熟练工人。要命的是，工人一旦成为“老师傅”，就会找老板聊聊，说：“老板你看，有家同类公司想要挖我过去，答应给我三倍工资，我没同意，还是决定留下来，你看老板能不能把我的工资给涨涨？”面对这样的对话场景，老板即便很生气也只能忍着。毕竟，如果这名老师傅真的走了的话，那么老板也要花费三倍工资的代价来从别处挖人才行，否则就要承受减产的风险。关键的问题是，这些工人每过一段时间就来跟老板聊聊。结果是，工人工资一直在涨。工资涨了，就需要有更高利润率的订单，可市场上哪有那么多高利润率的订单啊。没有怎么办？大骨头这类的公司，就有可能会动歪脑筋，比如偷工减料。

第三座大山是，传统工艺生产出的人造骨骼，原材料一般是用不锈钢，成品表面是光滑的，内部是实心的。这样的人造骨骼在植入进人体之后，一般是用钢钉固定在人体内。但由于表面是光滑的，所以通常三到五年就会出现松动，这个时候就需要患者再做一次手术，要么是小手术加固一下，要么就是大手术更换一根骨骼。这对患者来讲极其痛苦，本来以为一次手术就好，却弄成了终生不得安宁。

《蝶变》系列作者杨学成教授

以上三座大山，就是采用传统工艺的大骨头公司无法逾越的，这也是让管理层下定决心上马3D打印技术的原因。采用3D打印技术之后，上面三座大山就瞬间消失了。首先，3D打印不需要开模具，可以对产品直接进行数字建模，也就说通过工业扫描仪直接把骨骼扫描进电脑里就完成了对骨骼的建模工作，而不需要传统模具的辅助。其次，3D打印不需要工人的参与，只要给个指令，打印机就可以自行工作。我参观他们的3D打印车间，发现车间里一个人都没有，只有一排又一排的3D打印机，整个车间甚至都不用亮灯，妥妥的“黑灯工厂”。3D打印车间旁边就是传统生产车间，据说工人们再也没有找过老板涨工资。如果找，就带他来3D打印车间参观一下即可。最后，3D打印生产出来的人造骨骼，表面是粗糙的，内部是镂空的，相当于丝瓜瓤那种结构。为什么要做成这个样子？因为这样的人造骨骼植入人体之后，仍然用钢钉固定，但粗糙的表面更利于长时间固定，更加重要的是，内部镂空的结构便于引导肌肉组织穿过镂空，实现“骨肉相连”。第三个问题也就解决了，患者再也不用担心三五年一次的折磨。

大骨头公司的现实案例告诉我们，产品与员工的关系正在被深刻重塑，热火朝天的生产场景正在退化成舞台背景，员工开始脱离生产，他们所需要做的，无非是帮助机器完成骨骼的扫描。

现在让我们沿着两个方向来扩展一下大骨头公司。

一个方向是，既然大骨头公司的每台3D打印机都可以独立工作，从头到尾做出一件产品，那么我们可不可以让产品的最终用户直接拥有一台3D打印机呢？当然可以。如果用户自己掌握了生产设备，那岂不是就可以自产自销了？理论上讲，类似于3D打印机这样的设备是有可能被个体或者小团队拥有的，这样一来，过去被封装在流水线上的生产能力将会被解放出来，重新回到每个人手里。现实上看，一些消费级3D打印机的价格已经降到了可以被一般用户承受的程度，再加上各种开源的3D打印图纸分享社群，用户自己鼓捣一件属于自己的产品应该不是难事。由此，当每个人都拥有3D打印机的时候，那么用户就有可能实现所想即所见、所见即所得，所以这个时候出现的产品，就可以重归“作品”逻辑。

另外一个方向是，假如有人可以设计出广受欢迎的3D打印作品的话，那么他是不是就可以将这件作品的图纸分享给所有的3D打印车间？意味着，全世界的3D打印生产能力都可以为他服务。这个时候，设计产品图纸的人就又重归生产系统，成为可以负责很多产品单一工序的人。在3D打印的赋能之下，未来的生产场景既不是作坊式，也不是工厂式；既有作坊式的特点，又会兼具工厂式的优势。所以，数字世界的生产场景很可能是“工坊式”。

三、客员

现在我们来探讨一下第三组关系，也就是客户和员工的关系，将如何完成向数字世界的转场。在过去，客户只跟公司里的部分员工有接触，主要是些销售人员和客服人员，而从事技术和生产的员工，则很少跟客户直接打交道。对于服务性行业来说，情况有些不同，服务人员与客户是频繁接触的，但后台的运营和财务人员同样不怎么见客户。从这个角度来看，客户与员工的关系，并不像品客和品员所显示的那样密切。海底捞只会拼命培训那些直接与客户接触的员工们的服务技能，却不太会花精力在后厨人员的服务能力培养上。

下面，让我们一起来看看员工与客户之间的关系正在发生哪些改变。

其一，关系距离在缩短。由于产品迭代速度的加快，倒逼企业的研发人员必须时刻捕捉市场的动态，并有能力第一时间将客户需求转化为产品。所以，在互联网公司，产品经理这样的角色就十分关键，这个岗位通常是理解客户需求的最重要的界面，但要扮演好这个角色又需要具备很好的技术开发能力和技术理解力。换言之，产品经理扮演的是客户需求到技术实现翻译器的角色。这种产品开发方式跟过去的工业企业的研发部门的工作有着很大的不同，也跟之前的信息系统开发公司不一样。正是通过将开发人员推向理解客户需求的前沿，互联网公司才能第一时间加速产品的迭代。未来，随着产品数字化程度的深入，尤其是各式各样网器产品的出现，衔接技术与需求的产品经理这样的角色会越来越重要。

其二，关系更加持续密切。开发只是第一步，数字产品最重要的是运营，而运营是持续的，没有尽头。几乎所有的数字产品都需要运营，我们再也不能像过去那样把个产品开发生产出来然后一卖了之。数字产品是靠运营来“养成的”，而养成的过程就需要持续地与客户进行互动。运营一个产品，几乎意味着公司全员都要将目光聚焦在客户身上。所以，不同于销售产品，运营是让员工与客户建立起持续的关系，并且不断深化这种关系。

其三，客户反向管理员工。过去我们一般认为员工是由上级来管理的，但现在客户在有意无意地管理员工。很多管理工作，并不是由上级管理者来实施的，而是直接来自客户。例如，小米当年开发米柚操作系统（MIUI）的时候，内部并没有采用类似于KPI这样的管理手段，而是把管理任务直接推给用户，由用户来评价和确定开发团队的业绩。美团对骑手的管理也是如此，真正起效力的是数据向客户的透视，继而客户可以反向发起对骑手的约束。同样的道理，滴滴也引入客户评价和服务分这样的手段来吸引客户帮助平台管理好网约车司机。

其四，客户反向帮助员工。如果机制搭建得足够合理，你就会发现大部分的工作可能根本不需要员工去完成，而只需要提供自由发挥的舞台，客户就愿意贡献自己大量的时间和认知盈余。不少企业都在维系客户社群，在这样的客户社群中往往可以孵化出无数的产品创意，甚至员工有困难也会求助于客户。再进一步，类似于宝洁这样的公司，他们干脆将全世界都看做是自己的研发资源库，采用“联发”这样的模式来吸纳全球创意，为公司的产品创新服务。更加彻底的做法是类似于维基百科这样的“众包平台”，干脆将所有产品（词条编辑）都众包给用户，而平台本身只需要不超过个位数的员工团队。

最后，数字技术大幅扩展了员工与客户联系的范围和规模。在过去，由于信息获取的限制，员工尤其是销售人员只能集中精力管理好大客户，也就是订单额较高的少数“头部客户”，对于那些难以形成规模经济的“尾部客户”，只能选择放弃，因为服务这些尾部客户的投入产出太低。但在数字技术的支撑下，企业与尾部客户打交道的成本急剧下降，很容易借助数字平台将尾部客户集合成社群。这些尾部客户，虽然订单量小，但整个群体的规模很大，合并起来形成的销售额可能一点儿都不比头部客户群体小，这让员工与客户的关系可以轻松实现“长尾效应”，以扩大销售网络的范围。

总而言之，在市场不确定性增强的情况下，员工与客户之间的距离越来越短，两者之间的互动越来越持续，互动的内容和范围开始超出产品和头部市场，从而呼唤全新的管理和运营思想。

上述三大关系的转场，勾画了未来商业进化的可能场景，预示着在新的场景下将会演绎出完全不同的商业故事。然而，想要让故事足够精彩，光有舞台和背景是不够的，我们还需要一些特别的情节设计。

点击链接了解图书信息